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Wie bewerte ich eine Geschäftsidee?

Wer sich mit Entrepreneurship wie wir beschäftigt, dem kommt sicher früher oder später die naheliegende Idee, selbst ein Unternehmen zu gründen. Oder morgens beim Duschen bekommt man plötzlich den genialen Geistesblitz, der einen in Kürze zum Multimillionär machen könnte. Doch hat sich der erste Enthusiasmus einmal verflüchtigt, gilt es eine Idee genauer auf ihr Potential zu untersuchen. Denn wer will schon gern scheitern? Wie man dabei vorgehen kann, möchte ich an dieser Stelle vorstellen.

Startup Matrix

Um eine gewisse Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit bei der Bewertung einer Idee zu gewährleisten bietet es sich an, vorher feste Kriterien festzulegen. Doch welche Kriterien sind dabei sinnvoll? Bei meiner Recherche bin ich auf einen Ansatz gestoßen, der sich aus meiner Sicht gut dazu eignet, da er neben finanziellen Aspekten auch persönliche Aspekte berücksichtigt. Nicht jede Idee, die ein hohes Einkommen verspricht, lässt sich auch durch jeden Gründer umsetzen, da jeder über individuelle Stärken und Schwächen verfügt.

Hier die neun Kriterien, entnommen aus der Startup Matrix von der Firma dumbpunk:

  • Pain
    – löst das Produkt oder der Service ein echtes Problem (=echten Schmerz) beim Kunden? Dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie dafür auch Geld bezahlen, um diesen Schmerz zu lindern.
  • Market
    – lässt sich mit dem Produkt oder Service ein ausreichend großer Markt adressieren? Oder bedient man eher eine Nische? In Kombination mit den Kriterien „Competition“ & „Margins“ ergibt sich daraus das Absatzpotential.
  • Product
    – lässt sich das Produkt oder der Service skalieren? Oder entstehen für jedes Produkt erneut Kosten? Höhere Skalierbarkeit führt zu höheren Ertragsmöglichkeiten.
  • Passion
    – hat der Gründer den nötigen Bezug zum Produkt um auch in schweren Zeiten committed zu bleiben? Oder langweilt das Thema schon auf den ersten Blick (unabhängig von den möglichen Ertragschancen)?
  • Expertise
    – reichen die Fachkenntnisse im Team aus um das anzubieten, was benötigt wird? Oder müssen wichtige Positionen erst noch besetzt werden?
  • Competition
    – wie sieht der Wettbewerb im angestrebten Umfeld aus? Gibt es überhaupt schon welchen und wenn ja, wie sehr wird er dominiert?
  • Cost
    – stehen die Kosten der Unternehmung im sinnvollen Verhältnis zu den möglichen Erlösen? wie hoch sind die „customer acquisition costs„, also die Kosten um einen Kunden zu gewinnen?
  • Recurring
    – wie steht es um die Wiederkehrrate nach einem Kauf? Wie groß ist der Customer Lifetime Value, also wieviel bringt ein Kunde während seiner Beziehung zum Unternehmen ein?
  • Margins
    – wie hoch ist die Marge beim Verkauf von einer Einheit? Kleine Margen benötigen ein hohes Absatzvolumen, größere Margen ein geringeres.

(Wer von euch andere Kriterien für sinnvoll hält, kann dies gern in den Kommentaren begründen.)

startupmatrix

Abb.: Startup Matrix

Fazit

Wer all diese Bereiche bei der Bewertung seiner Idee berücksichtigt, bekommt schnell einen guten Eindruck, ob er diese weiterverfolgen sollte oder eher davon Abstand nehmen sollte. Offenbaren sich durch die Analyse einige Punkte als Schwächen, bedeutet dies zwar nicht automatisch, dass sie sich nicht für eine erfolgreiche Gründung eignet, aber der Gründer ist darauf im Vorfeld vorbereitet und kann sich bei der Umsetzung darauf einstellen. Wichtig ist also das gesunde Verhältnis aus Risiken & Chancen.

Doch: bei allen Analysen und Überlegungen die sicherlich ihre Berechtigung haben, eignen sich manche Gründungsideen  – gerade im Internetbereich – dafür, einfach mal kostengünstig zu testen und dadurch wichtige Erfahrungen zu sammeln. Oftmals bildet sich durch die gewonnen Erkenntnisse der Ausgangspunkt für eine lukrative anderweitige Idee. Zwar wird nicht jede Idee dadurch zum Erfolg, aber “Shoot for he moon. Even if you miss, you will land among the stars“ (Les Brown).

In diesem Sinne freue ich mich, von euren zukünftigen Projekten zu hören!

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Berlin vs. Silicon Valley

Berlin rückt weltweit immer mehr in den Fokus geschäftstüchtiger Entrepreneure. Inspiriert von diesem Blogpost und bedingt dadurch, dass ich in Berlin lebe und unser zu beratendes Unternehmen sich ebenso in Berlin befindet, möchte ich das Thema ein wenig genauer unter die Lupe nehmen und die hiesige Startup-Landschaft analysieren. Dabei bietet sich natürlich ein Vergleich mit dem Mekka aller Entrepreneure an: das Silicon Valley in den USA.

Als Grundlage soll hierfür der „Startup Ecosystem Report 2012“ dienen, der im Rahmen des Forschungsprojekts „Startup Genome“ erstellt wurde.

Der Globale Startup Ökosystem Index

Im weltweiten Ranking, welches sich aus sieben verschiedenen Teilbewertungen (s.u.) zusammensetzt, belegt Berlin den 15. Rang. Als Maßstab gilt hier – wie soll es anders sein – das Silicon Valley (1. Rang).

Die Teilbewertungen dazu kurz zusammmengefasst:

  • Startup Output Index – gibt die Startup-Aktivitäten im Verhältnis zur gesamten Bevölkerung wieder
  • Funding Index – wieviel Risikokapital wird vergeben? in welcher Höhe?
  • Company Performance Index – gibt die Erfolgsergebnisse anhand verschiedener Variablen wieder (z.B. geschaffene Arbeitsplätze, Umsatz etc.)
  • Mindset Index – gibt wieder, wie gut sich die Gründer in der Region mental als Entrepreneure eignen bzw. die passende Geisteshaltung annehmen
  • Trendsetter Index – misst, wie schnell neue Technologien und Geschäftsmodelle adaptiert werden
  • Support Index – wie sehr werden (potentielle) Gründer durch Mentoren/Business Angels etc. unterstützt?
  • Talent Index – soll das Talent der Gründer messen, indem dazu die Biografien der Gründer analysiert und Faktoren wie Alter, Bildung und Berufserfahrung einbezogen werden

Aus meiner Sicht könnten die einzelnen Indizes ein gutes gesamtheitliches Bild zeichnen, jedoch ist fraglich wie gut sich manch subjektive Faktoren zur Bewertung eignen. Aber das nur am Rande. Hier das Ergebnis:

10.02.13_20_45-Bildschirmkopie

Aber was bedeutet das für uns (zukünftige) Gründer?

„Entrepreneurs Perspective“ und persönliches Fazit

Auch hier gibt der Report eine Antwort:

„Early successful entrepreneurs (turned business angels) now pump their back capital into a burgeoning scene. New Berlin entrepreneurs share their know how and experiences among each other, but lack significant support from advisors and mentors. In terms of living cost and lifestyle, Berlin might be the best place to start a company right now. However, for scaling it, Berlin startups might consider relocating as the ecosystem is not mature enough in terms of capital, support infrastructure, and mindset.“

Genau das spiegelt wieder, wie ich es auch persönlich zur Zeit subjektiv erlebe: Berlin wird gehyped und in Europa immer ernster genommen. Wir orientieren uns sehr stark an den vorgelebten Idealen in den USA (Copycat-Mentalität). Dennoch reichen die verfügbaren Infrastrukturen noch nicht aus um weltweit konkurrenzfähig zu sein, insbesondere eben zu den USA. Ein Grund dafür liegt sicherlich auch in der bisherigen Mentalität bzw. in der Einstellung zur Selbständigkeit. Doch wir sind auf einem guten Weg.  Wie bereits beschrieben gibt es hier in den letzten Jahren bereits signifikante Änderungen, was ich persönlich sehr begrüße.

Doch vielleicht ist die Orientierung an den amerikanischen Idealen nicht der erfolgsversprechendste Weg, auch wenn er auf der Hand liegt. Hier stimme ich mit folgender Aussage im Report überein:

„Since Silicon Valley is the #1 ecosystem it is assumed that other ecosystems will perform better if they differentiate themselves from Silicon Valley and establish their own strengths.“

Erfolgsbeispiel Tel Aviv

Diesen Weg ist Tel Aviv gegangen. Auch wenn vermutlich noch kein zweites Facebook in Israel entstanden ist, hat man sich auf seine Stärken konzentriert und diese konsequent ausgebaut: viele Startups kommen auf den Markt, die Investorenlandschaft ist gut ausgeprägt und das ganze wird gestützt durch eine gesunde Unternehmerkultur.

In diesem Sinne sollte aus meiner Sicht Berlin versuchen, sich mehr auf sich selbst zu besinnen und weniger Richtung Amerika zu schauen.

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Warum scheitern Startups?

Das Forschungsprojekt „Startup Genome“ untersucht seit 2010, was erfolgreiche Startups von weniger erfolgreichen unterscheidet. Dabei haben sie bisher ca. 3200 Startups befragt und die Antworten ausgewertet. Bei der Analyse hat sich herausgestellt, dass jedes Startup – ähnlich wie ein Produkt – einen Lebenszyklus („Startup Lifecycle) durchläuft. Diesen haben sie in folgende Phasen gegliedert (Details hier)

Die 6 Phasen eines Startups

  1. Discovery
  2. Validation
  3. Efficiency
  4. Scale
  5. Profit Maximization
  6. Renewa

Die Theorie in der Praxis

Das Unternehmen, dass wir zur Zeit beraten, hat auf den ersten Blick alles richtig gemacht:
Mit ihrer Dienstleistung lösen sie ein echten Problem bei Ihren Kunden (Discovery). Diese haben aufgrund ihrer „Not“ eine gesunde Zahlungsbereitschaft (Validation). Dank der fachlichen Kompetenz (Efficiency) der beiden Gründerinnen und dem innovativen Produktangebot werden dem jungen Startup die Türen praktisch eingerannt. Klassisches Marketing ist fast nicht mehr nötig. Darüber hinaus wurde durch die Jury beim Businessplan-Wettbewerb bestätigt, dass die Planungen wie im Businessplan beschrieben sehr vielversprechend sind, was letztlich sogar im Sieg mündete.

Doch auch der beste Businessplan schützt nicht vor der (teils) harten Realität, oder mit anderen Worten, frei nach Justinus Pieper:

„Kein Businessplan überlebt den ersten Feindkontakt“

So auch in diesem Fall. Mit dem besagten Ansturm hatte man so nicht gerechnet. Verständlicherweise wollte man dem gerecht werden, indem neue Mitarbeiter eingestellt wurden (Scale). Demzufolge gelangte man nach sehr kurzer Zeit bereits ins 2. Jahr (lt. der Planung im Businessplan). Warum kann das zum Problem werden?

Inkonsistentes Wachsen

Basierend auf der hohen Interaktion mit Ihren Kunden befindet sich das Unternehmen bereits in der 4. Phase, also in der Scale Phase.

Das Problem an der Stelle:

Die verschiedenen Teilbereiche im Unternehmen sind unterschiedlich schnell gewachsen. Die Organisation (z.B.  das Projektmanagement) konnte den veränderten Anforderungen nicht schnell genug angepasst werden. Auch ein funktionierendes Controlling, dass bei einem skalierenden Startup immer wichtiger wird, wurde noch nicht eingeführt. Das heisst also vom Verhalten her, ist man noch nicht in der Scale Phase angekommen, es herrscht Inkonsistenz:

scaling

Der Hauptgrund für’s Scheitern

Genau diese Inkonsistenz der verschiedenen Teilbereiche ist lt. den Forschungsergebnissen des „Startup Genome Project“ der Hauptgrund für das Scheitern junger Startups. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder wächst das Unternehmen zu schnell, wie im Fall oben, dann nennt man es „dysfunctional scaling“ oder andersherum, wenn an manchen Stellschrauben zu früh gedreht wird – beispielsweise wenn das Marketing ausgeweitet wird ohne sein Produkt validiert zu haben – dann spricht man von „premature scaling“.

Hier ein paar Beispiele für die benannte Inkonsistenz (aus dem Startup Genome Extra Report)

examples for inconsistency

Fazit

Für mich war es eine wertvolle Erkenntnis, dass die Konsistenz aller Teilbereiche innerhalb eines Startups am stärksten zum Erfolg beiträgt. Dies ergänzt wie ich finde sehr gut den Lean Startup Ansatz bei der Gründung eines Unternehmens. Insgesamt bin ich dankbar die Theorie einmal anhand eines praktischen Beispiels kennen gelernt zu haben.

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Service Blueprint

Wie im letzten Blogpost versprochen, möchte ich euch heute das sogenannte „Service Blueprinting“ vorstellen, da ich es selbst vor unserer Projektarbeit nicht kannte und es für überaus hilfreich empfinde, besonders für diejenigen von uns, die eine Selbstständigkeit im Dienstleistungsbereich anstreben.

Was ist ein Service Blueprint?

Ein Service Blueprint ist eine Visualisierungs-Methode, bei der man einen Dienstleistungsprozesses und seine Teilaktivitäten abbildet. Besonders herausgestellt wird dabei die Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen während der Leistungserstellung. Warum? Bei fast allen Dienstleistungen stehen die Bedürfnisse des Kunden im Fokus und er wird so zum Teil der Dienstleistungserstellung. Denkt zum Beispiel an ganz simple Dienstleistungen des alltäglichen Lebens, wie der Arztbesuch oder das Beratungsgespräch in der Bank. Dabei kann das Kundenerlebnis je nach Gestaltung des Prozesses ausschlaggebend für die Wiederkehr des Kunden sein (Negativ-Beispiele: lange Wartezeiten, Intransparenz etc.).

Seht selbst anhand des Blueprints für eine Neuro-Klinik:

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Schritte zur Erstellung des Blueprints

Wie geht man vor um den Blueprint zu erstellen? Folgende Abbildung macht dies gut deutlich:

Schritte des Blueprinting

Bei der letztendlichen Erstellung des Blueprints unterteilt man die Dienstleistung in verschiedene Stufen (s. Abb.), je nachdem ob sie zusammen mit dem Kunden erfolgen, oder ob sie im Hintergrund geleistet werde, wovon der Kunde nichts mitbekommt. Hier lässt sich wiederum sehr viel umgestalten, ein gutes Beispiel dafür ist die „Show-Küche“ in manchen Restaurants, in denen man den Köchen bei der Arbeit zuschauen kann. Im Fokus steht dabei (fast) immer das Erlebnis des Kunden – danach sollten also auch die Prozesse ausgerichtet sein.

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Welcher Nutzen hat das Blueprinting?

Das Blueprinting eignet sich – wie schon zuvor beschrieben – hervorragend zur Analyse und  (Um-) Gestaltung von Dienstleistungsprozessen. Vorrangig richtet es sich dabei an das Management von Dienstleistungsunternehmen. Aber auch Mitarbeiter bekommen durch die übersichtliche Visualisierung einen guten Eindruck vom Ablauf der Leistungserstellung und den Rollen bzw. Verantwortlichkeiten. Auch Kunden kann mithilfe eines Blueprints der Prozess transparent veranschaulicht werden und so zur Akquise genutzt werden.

Persönliches Fazit

Während der Analyse der Prozesse in dem von uns beratenden Unternehmen bin ich auf dieses machtvolle Instrument aufmerksam geworden. Zwar hat es letztlich keine Anwendung gefunden, da die Komplexität im Unternehmen für diese Art von Visualisierung zu hoch war, dennoch würde ich es als sehr hilfreich einschätzen, da die Prozesse sehr stark auf den Kunden ausgerichtet werden und durch Modifikation sehr kreative Ansätze enstehen können (s. oben „Show-Küche“).

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Prozessanalyse und -optimierung

In meinen vorherigen Blogposts habe ich mich zunächst allgemein dem Thema Skalierbarkeit gewidmet und bin danach auf die Grundlagen für erfolgreiches Wachstum eingegangen. Ein kleiner Schwerpunkt lag dabei auf Dienstleistungsunternehmen, da wir auch ein solches zur Zeit beraten.
Dabei stellte sich heraus, dass auch für diese Art von Unternehmen gilt: sobald der „Product / Market Fit“ erreicht ist, geht es vor allem um die perfekte Ausführung des Geschäftsmodells. Ähnlich sieht es auch Steve Blank in seinem lesenswerten Buch „Startup Owner’s Manual“:

Image

Er unterteilt dabei die Gründung eines Unternehmens grob in zwei Phasen, Search und Execution:

Search

In der ersten Phase geht es darum ein Problem und die dazugehörige Lösung zu validieren und das dazu passende Geschäftsmodell zu finden. Dabei geht man möglichst iterativ, also Schritt für Schritt vor und lässt Kundenfeedback immer mit in das Produkt einfließen.

Execution

Ist das richtige Produkt an den richtigen Markt adressiert, geht es darum das Geschäftsmodell möglichst effizient zum Wachsen zu bringen.

Ein Teilaspekt dessen stellt die Prozessoptimierung dar, die sich bei unserem Unternehmen als besonders wichtig ergeben hat, da hier alles organisch aber nicht unbedingt effizient gewachsen war.

Wie wir vorgegangen sind

Um Prozesse zu optimieren ist der notwendige Schritt zuvor die Prozessanalyse. Dazu haben wir unseren Gründern sehr viele Fragen gestellt um dahinter zu kommen, wie das Unternehmen im Detail funktioniert. Zur Visualisierung haben wir im Anschluss aufbauend auf unserem Gesprächsprotokoll ein Flussdiagramm entworfen und mit unseren Klienten abgestimmt.
Die Folge war, dass aufgrund der komplexen Prozesse zum ersten Mal Transparenz geschaffen wurde und sich die Gründerinnen Fragen gestellt haben, die sie sich in dieser Form zuvor nicht gestellt hatten. Außerdem lässt es sich wohl auch in Zukunft für einzuarbeitende Mitarbeiter gut verwenden.
Anhand des Flussdiagramms ergaben sich nun klar abgegrenzte Bausteine der Gesamtdienstleistung, die wir hinsichtlich mehrere Kriterien bewertet haben. Dazu gehören:

  • Kosten
  • Erträge
  • zeitlicher Aufwand
  • Verantwortlichkeit und
  • wertschöpfend, bedingt wertschöpfend und nicht wertschöpfend

Anhand dieser Bewertung lassen sich nun bestimmte Schwachpunkte erkennen, für die es nun gilt sie individuell zu optimieren. Stimmen also zum Beispiel Erträge und zeitlicher Aufwand nicht überein oder kümmern sich z. B. Fachkräfte um Aufgaben, die bei entsprechender Schulung auch von einem weniger gut qualifizierten Praktikanten erledigt werden könnten, gibt es noch Optimierungsbedarf.

Fazit

Vor der Prozessoptimierung steht die Prozessanalyse. Ein dazu gut geeignetes Visualierungs-Tool ist der Einsatz eines Flussdiagramms. Ist der Gesamtablauf in einzelne Teilprozesse zerlegt, lassen sich diese bewerten und optimieren.

Wer von euch ist ähnlich vorgegangen? Oder hat Tipps / Erfahrungswerte zu diesem Thema? Wir freuen uns über jeden Kommentar!

In meinem nächsten Post möchte ich auf ein weiteres Visualisierungs-Tool eingehen, auf das ich im Rahmen der Vorbereitung für unsere Beratung gestoßen bin: Service Blueprinting.

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Grundlagen für erfolgreiches Wachstum

In meinem letzten Blogpost habe ich das Thema Skalierbarkeit näher betrachtet. Dabei wurde deutlich, dass sich Online-Geschäftsmodelle im allgemeinen leichter dazu eignen zu skalieren, als Ihre Gegenspieler im Offline-Bereich. Wer nämlich Dienstleistungen anbietet, verkauft häufig seine Zeit. Diese ist für jeden von uns leider begrenzt. Mehr Aufträge führen dann dazu, dass man sich neue Mitarbeiter suchen müsste, was wiederum erhöhte Kosten verursacht und den Gewinn schmälert.

Drei Schritte zum erfolgreichen Wachstum

Doch auch hier gibt es einen Weg, der dem in Online-Unternehmen sehr ähnelt und von Sean Ellis visuell gut dargestellt wurde:

startup-pyramid

  1. Product / Market Fit = für ein Problem wird eine Lösung in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung gefunden, die vom Markt als solche angenommen werden muss
  2. Transition Growth = ist der „Product / Market Fit“ erreicht, müssen die Prozesse so organisiert werden, dass der geschaffene Wert dem Kunden erhalten bleibt, aber andererseits die zur Verfügung stehende Ressourcen möglichst effizient genutzt werden
  3. Growth = sind die beiden ersten Schritte erfolgreich gemeistert, ist die Grundlage für erfolgreiches Wachstum gesichert

Das bedeutet insbesondere für Dienstleistungsunternehmen, dass der Prozessanalyse und Prozessoptimierung eine besondere Bedeutung zu kommt um bestmöglich auf das geplante Wachstum vorzubereiten. Eine nette Case Study findet man dazu bei der Unternehmerin Nancy Duarte:

Ein Weg um die Wertschöpfung zu erhöhen

Nancy Duarte hilft mit Ihrem Design Studio anderen Unternehmen dabei, hochwertige Präsentationen für verschiedene Zwecke zu erstellen und somit deren Kommunikation qualitativ zu verbessern.

Um den Kunden weiterhin den selben hochwertigen Nutzen zu liefern, ohne aber jede einzelne Präsentation selbst erstellen zu müssen, lehrte sie ihren Mitarbeitern die wertschöpfenden Gestaltungsprinzipien und befähigte sie so den Kernnutzen des Unternehmens zu multiplizieren. Nancy Duarte kann sich dadurch mehr auf die Arbeit am Unternehmen konzentrieren, statt sich in den einzelnen Projekten zu verlieren.

Fazit

Die Case Study zeigt gut, wie wichtig es für Dienstleistungsunternehmen ist, die zentralen wertschöpfenden Aktivitäten zu analysieren und so zu strukturieren, dass die vorhandenen Ressourcen effizient genutzt. Im nächsten Post möchte ich näher auf die Prozessanalyse und Prozessoptimierung eingehen.

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Wer zum Thema weitere Informationen sucht, dem sei das Buch „Built to Sell“ von John Warrillow empfohlen. Danke an Björn!

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Skalieren – was Bilder und Geschäftsmodelle gemeinsam haben

„Skaliert das Geschäftsmodell?“

Diese Frage hört man im Kontext von Ideen- bzw. Unternehmensbewertungen sehr häufig. Für Fremdkapitalgeber ist Skalierbarkeit eine wichtige Eigenschaft eines guten Geschäftsmodells. Doch was ist damit eigentlich gemeint? Dazu ein paar Sätze, da Sie uns auch gerade im Bezug auf unser Projekt beschäftigen.

Was haben Bilder und Geschäftsmodelle gemeinsam?

Einige von euch kennen das Wort „skalieren“ womöglich aus Bildbearbeitungsprogrammen. Dort kann man Bilder skalieren, sprich in der Größe verändern. Bei manchen Bildern geht das ohne Verlust der Qualität, bei anderen wird das Bild dadurch pixelig. Ähnlich verhält es sich mit Geschäftsmodellen: manche  lassen sich leicht skalieren, sprich es spielt keine Rolle ob man 10 Kunden, 100 Kunden oder 1 Mio. Kunden versorgt – bei anderen Unternehmen führt Wachstum wiederum schnell zu Problemen.

Wann ist ein Geschäftsmodell skalierbar?

Doch wer kriegt schneller Probleme als andere in Bezug auf Skalierbarkeit? Das Paradebeispiel dafür ist der Kontrast zwischen Offline- und Online-Geschäftsmodellen. Bei vielen Online-Geschäftsmodellen wird meist erst einmal ein Produkt erschaffen, dass heißt man investiert zu Beginn in die Entwicklung einer Website bzw. in die Programmierleistung. Steht das Fundament, können wenige Leute die Seite betreiben und es spielt keine Rolle, wie viele Kunden die Seite besuchen. Anders sieht es bei vielen Offline-Geschäftsmodellen aus. Wird z.B. eine Dienstleistung erbracht, ist diese meist an einen Menschen gebunden. Ohne diesen Menschen gibt es keine Dienstleistung. Den Menschen gibt es jedoch nur einmal, da macht es natürlich einen Unterschied, ob man einen Kunden bedient oder mehrere 1000.

Kann man auch offline skalieren?

Da unser Unternehmen (Projekt) zwar eine Website besitzt, diese aber eher als Online-Visitenkarte dient und das Geld auf klassische Art und Weise verdient wird (offline), habe ich mir Gedanken gemacht, wie sich auch solch ein Geschäftsmodell skalieren liesse. Franchising ist dabei natürlich das erste was einem einfällt, aber ist das schon alles?
Ich bin noch nicht ganz sicher, welche Möglichkeiten es ganz allgemein noch gibt, aber vlt. könnt ihr mir ja ein paar Tipps geben?

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