Kenn(T)zahlen

Welche Kennzahlen haben welche relevanz?

Kennzahlen1

Da wir uns letztens mit dem Thema  Kennzahlen befasst haben, ist mir durch den Kopf gegangen, welche Kennzahlen für wen, welche Bedeutung haben könnten?

Kennzahlen sind Zahlen, die ein Verhältnis vom ist zum soll Zustand ausdrücken (Controlling) und somit Auskunft über die gesetzten und erreichten Ziele des Unternehmens geben sollen. Sowohl wirtschaftliche Kennzahlen wie Mitarbeiter, Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität als auch buchhalterische (Bilanz; Liquidität) Kennzahlen wie Cashflow, ROI, Deckungsgrade, Investitions- und Abschreibungsquote usw. scheinen einen gewissen Wert zu haben, um Prozesse in Zahlen auszudrücken und sie gegebenenfalls anzupassen.

Wie wir im Themenfeld gehört haben, liegt ein starker Fokus auf der Beobachtung des Cashflows, der Ausdruck darüber verleihen soll, wie hoch die Erträge/Aufwendungen und die tatsächlichen Zahlungen/Ausgaben waren und welche Überschüsse ((-) ;Liquidationen) realisiert werden konnten und dem Unternehmen zugeführt/abgeflossen sind. Es gibt ganz klar Aufschluss darüber, ob ein Unternehmen Break-Even gearbeitet hat, sprich die Umsätze die Kosten abgedeckt haben.

Auf der wirtschaftlichen Ebene sind diese Zahlen von großer Bedeutung, aber was ist mit anderen Kennzahlen wie Lohnquote, Kundenstruktur, Umsatz pro Kunde, Struktur der Bestellungen (usw.; siehe www.) ? Muss man all diese Zahlen kennen und beherrschen oder reicht es aus, einem CFO die komplette Verantwortung dafür zu überlassen? Wie beurteilt man als Gesellschafter den CFO, wenn man nicht alle Kennzahlen bis in Detail versteht?

Des Weiteren sollten wir uns ja als Entrepreneur mehr oder weniger um die Optimierung des GM`s kümmern und somit Aufgaben abgeben und verteilen. Somit stellt sich mir die Frage, welche Kennzahlen weitere Relevanzen für mich als Entrepreneur haben, die einen hohen Wert für mich und mein Geschäftsmodell hätten?

Wie ist es mit Kennzahlen der Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten usw. (Stakeholder), die allesamt am Erfolg beteiligt sind; wie misst man deren Kennzahlen, um ihren Anteil am Erfolg auszumachen und gegebenenfalls zu optimieren? Ist es entscheidend, diese Prozesse in Zahlen abzubilden, um somit ihre Rentabilität zu berechnen oder ist es nachhaltiger, geeignete Modelle ( siehe Steven Johnson) zu entwickeln, die sich indirekt in Kenn(t)zahlen und nur in schwer messbaren GM ausdrücken lassen ?

Sollten die beiden Bereiche gleichermaßen stark gewichtet sein oder ist es ratsam, sich auf einen Teil zu fokussieren und den anderen einem hochrangigen Mitarbeiter anzuvertrauen ? Welche Kennzahlen sind noch besonders hervorzuheben und welche sind eher unrelevant bzw. können ohnen weiteres von einem Angestellten bearbeitet und verbessert werden?

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6 Gedanken zu „Kenn(T)zahlen

  1. 1liT3rHmILCh sagt:

    Kleiner Nachtrag – aufgrund der Veranstaltung im Gründerzentrum, mit der doch sehr interessanten Unternehmenspersönlichkeit, kristallisierte sich für mich für Internet Startups die folgenden Kennzahlen heraus:

    1) Cashflow
    2) Deckungsbeitrag I
    3) erfassbare und auswertbare Zahlen aus dem Proove of Concept wie Analyse der Märkte und ihre jeweiligen Potenziale und Volumina, mögliche Preisabsatzspannen, mögliche A-/B-/C-Zielgruppen mit auswertbaren Zahlen wie Kaufhäufigkeit, Kundenzufriedenheit bzw. Kundennutzen, Mund-zu-Mund Propaganda und dem daraus resultierenden Kundenwachstum
    4) Zahlen aus einem geeigneten/innovativen Ertragsmodell (Umsätze und Erträge)

    Wahrscheinlich habe ich ein, zwei ausgelassen (gerne weitere Auflistungen).

    Meint ihr diese Kennzahlen bzw. Auswertungsmethoden lassen sich auf jegliche Branche beziehen und sind dies auch die Kennzahlen, die die gleiche Relevanz für andere Startups haben. Wie sieht es mit den Zahlen aus den Kosten aus ? Internet Startups haben ja nicht die selben Fixkostenblöcke wie Produktionsbetriebe oder Dienstleister.

    Auch heute Abend wieder sehr interessant mit anzuhören, die Betonung auf der Wichtigkeit des Teams. Mit jedem gut zusammengesetzten Team, lassen sich so gut wie alle Kennzahlen scheinbar spielerisch erfüllen.

  2. julesproject sagt:

    Ich würde deinen interessanten Beitrag noch gerne um die Personalkennzahl erweitern. Über dieses Thema habe ich vor geringer Zeit einen Vortrag gehalten.

    Leider bin ich zu keinem klaren Fazit gekommen, ob Kennzahlen sich im Bereich Personal sinnvoll oder eher nicht so sinnvoll darstellen lassen. Vielleicht kannst du mir da noch deine Meinung zu kommen lassen?

    Zu den strategischen Wettbewerbsfaktoren eines Unternehmens gehört die Versorgung des Unternehmens mit Informationen. Die für die eigene Geschäftstätigkeit relevanten
    Informationen gilt es bedarfsgerecht zu beschaffen, aufzubereiten und zu verteilen,
    um eine sichere Grundlage für die Unternehmensplanung und –kontrolle zu gewährleisten.
    In diesem Prozess stellen Kennzahlen ein wichtiges Instrument da. Durch sie werden verdichtete Einzelinformationen zu einer Maßgröße und dadurch gelingt es, komplexe Sachverhalte in einer einzigen Zahl auszudrücken. Diese wichtige Funktion hat Kennzahlen als zentralen Bestandteil von Informationssystemen im Unternehmen einen festen Platz gegeben.

    Die Nutzung von Kennzahlen im Personalbereich hat sich im Vergleich zum Finanzsektor erst relativ spät oder noch fast gar nicht durchgesetzt. Die Kennzahlen im Personalbereich werden oft begrenzt in leicht messbaren Sachverhalten eingesetzt. So wird im Controlling Schwerpunktmäßig die Produktivität von Beschäftigten in jedem Unternehmen ins Auge gefasst, während die Messung zur Mitarbeiterzufriedenheit in den Hintergrund gerückt wird.
    Man unterscheidet in diesem Sinne quantitative und qualitative Kennzahlen, deren Aufbau erläutert werden müssen sowie ihr Aussagegehalt einer Interpretation bedürfen, um daraus den Arbeitnehmervertretern die Chance zu liefern, praktische Anwendungsmöglichkeiten
    aus ihnen abzuleiten. An dieser Stelle stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, qualitative Informationen im Personalbereich in quantitative Größen zu übersetzen.

    Den Kennzahlen in Unternehmen muss eine viel größere Bedeutung auferlegt werden, denn sie können Aufsichts- und Betriebsräte dabei unterstützen, Kennzahlen zu
    Frühwarnindikatoren weiterzuentwickeln, um Veränderungsprozesse
    im Unternehmen frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen die auf unternehmerischer Ebene eingegangen werden sicher zu beurteilen.

    Dienen Kennzahlen als Geheimwaffe zur Steuerung des Unternehmens?
    Sicher nicht, doch können Kennzahlen helfen, Entwicklungen im Unternehmen einzuschätzen, zu beurteilen und zu steuern. Dies ist auch relevant für den Personalbereich, einem der Haupthandlungsfelder des Betriebsrates. Daher liegt es für den Betriebsrat nahe,
    sich auch mit Personalkennzahlen zu beschäftigen: Entweder in Form der laufenden Beobachtung der Entwicklung von Kennzahlen, die im Unternehmen erhoben werden (Gibt es Hinweise, dass der Betriebsrat tätig werden muss? Welche Ziele verfolgt
    das Unternehmen mit dem Einsatz dieser Kennzahl?).Oder der Betriebsrat setzt
    sich aktiv mit der Auswahl der Kennzahlen sowie den angestrebten Zielen und Zielwerten
    auseinander.

    Zur Erfolgskontrolle lassen sich Kennzahlen bedienen. Ein neues Mittel der Kontrolle ist die Balanced Scorecard. Allerdings hat sich ihre Effektivität noch nicht ganz bewiesen. Sie wird als ein ganzheitliches Kennzahlensystem zur Umsetzung der Unternehmensstratgie beschrieben. Dadurch ist sie primär als Steuerungsinstrument für die Unternehmensführung geeignet. Sie bietet Kennzahlen aus vier Perspektiven.

    ●Finanzperspektive
    (Wie sehen uns unsere Aktionäre?)
    ●Kundenperspektive
    (Wie sehen uns unsere Kunden?)
    ●Prozessperspektive
    (In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen um Erfolg zu haben?)
    ●Lern- und Innovationsperspektive
    (Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern?)

    Diese Balance Scorecard lässt sich auf den Personalbereich adaptieren.

    Ansatz: Perspektiven auf Personalbereich fokussieren

    1. Lernen und Entwicklung
    2. Interne Prozesse
    3. Kundenperspektive
    4. Finanzen

    Stärken:
    ●Personalmanagement kann neuen Stellenwert auf strategischer Ebene erhalten
    ●Besser messbare Erfolgsnachweise für Personalbereich
    ●Bessere Ausrichtung der Personalarbeit auf Strategie und Ziele

    Schwächen:
    ●Schwierigkeit der Kennzahlenbildung für die Perspektive „Lernen und Entwicklung“ è„weiche ●Faktoren“ schwer messbar
    ●Umsetzung hinsichtlich einer einheitlichen Strategie eines Unternehmens
    ●Interessenskonflikt mit anderen Bereichen im Unternehmen (Schwerpunkt auf HR)

    Fazit:
    →Qualitative Informationen →in quantitative Größen übersetzen
    →Praktischer Nutzen der HR Balanced Scorecard in der Realität (noch) nicht nachgewiesen
    →Schwierigkeit des Gewichtung vom Personalcontrollings im Bezug auf die Gesamtperspektive eines Unternehmens

  3. jirka1972 sagt:

    @ julesproject: „Die Nutzung von Kennzahlen im Personalbereich hat sich im Vergleich zum Finanzsektor erst relativ spät oder noch fast gar nicht durchgesetzt. Die Kennzahlen im Personalbereich werden oft begrenzt in leicht messbaren Sachverhalten eingesetzt. So wird im Controlling Schwerpunktmäßig die Produktivität von Beschäftigten in jedem Unternehmen ins Auge gefasst, während die Messung zur Mitarbeiterzufriedenheit in den Hintergrund gerückt wird.“

    Die Bedeutung von Kennzahlen im Personalbereich habe ich auch bisher unterschätzt. Dahingehend kann ich schon Deine Aussage unterstreichen. Sehr weit verbreitet ist der Blickwinkel, das Personal teuer ist und nur Kosten verursacht. Aber spätestens seit dem Unternehmensplanspiel konnten viele von uns erkennen, welche Auswirkungen Personaleinsatz, Personalmotivation, Training und auch Lohnnebenkosten auf das gesamte Unternehmensgeschehen haben, die sich letztlich auch im Finanzsektor widerspiegeln.

    Motiviertes, qualifiziertes und gut geschultes Personal wirkt sich im gesamten Fertigungs- und Absatzbereich positiv aus. Das trägt nicht nur zu einem angenehmen Klima im Unternehmen bei, sondern bindet die Mitarbeiter längerfristig an das Unternehmen, kann zu einer positiven langfristen Kundenbindung führen (wenn Produkt, Preis und Betreuung stimmen) – und letztlich zahlt es sich auch für die Anteilseigner aus.

    Kennzahlen sind branchenübergreifend von Bedeutung. Hier spielt es keine Rolle, ob es sich um einen Fertigungsbetrieb, einen Dienstleister etc. handelt. Sobald sich jemand am wirtschaftlichen Verkehr beteiligt, sollte er den Kennzahlen Bedeutung zukommen lassen.

    In welchem Umfang Aufgaben abgegeben werden – z. B. an einen CFO – würde ich von der Größe und der Ausrichtung des Unternehmens abhängig machen. Vertrauen und Qualifikation sind dafür unabdingbar. Und wenn solche Aufgaben abgegeben werden, so ist es aber trotzdem zwingend notwendig, dass der Unternehmer eine Basis an fundamentalen Zusammenhängen der Kennzahlen hat.

  4. 1liT3rHmILCh sagt:

    Sehr interessante Ausführungen zum Thema Kenn(T)zahlen, aufgrund der Kommentare und der Vorlesung im strategischen Management, wo wir die Balance Score Card behandelt haben.

    Im Grunde haben Kennzahlen wie schon erwähnt einen starken Kontrollfaktor vom Ist- zum Soll-Zustand. Sowohl finanzielle, interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung und der Kunde stehen im Fokus lt. Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (http://www.controlling-wiki.com/de/images/6/67/Abb_01_BSC.jpg) , wobei davon ausgegangen werden kann, dass es noch einige stärkere Diversifizierungen innerhalb der einzelnen Unternehmen gibt, je nach Branche.

    Demnach werden die Sparten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen gebildet und mit Informationen gefüllt, die Aufschluss über die Zielbereiche geben sollen. Je nach dem ob ein Unternehmen geeignete Instrumente besitzt, um Kennzahlen zu erheben und auszuwerten, ist es in der Lage, Vorgaben zu geben und geeignete Maßnahmen zu erhalten.

    Zu den Kennzahlen des Personals, sprich Lernen und Entwickeln, habe ich nicht viel in Erfahrung bringen können. Es scheint mir, wie schon gesagt, dass die Ressource Mitarbeiter erst viel zu spät analytisch bearbeitet wurde, um geeignete Programme und Maßnahmen zur Bewertung der Mitarbeiter und deren Leistungsoptimierung und Zufriedenheit (Lernen und Entwicklung) zu erstellen und kontinuierlich zu bearbeiten. Der Mitarbeiter/Mensch ist eben irrational und die Mitarbeiterzufriedenheit kann natürlich durch viele Zusatzleistungen gesteigert werden, aber wie viel und was die Vorgaben sind, erscheint mir doch schwierig zu erfassen und umzusetzen.

    Ein Thema mit viel Zukunftspotential und da nicht unendliches Wachstum als oberstes Ziel für Startups ausgegeben werden sollte, sprich man Massenprodukte fertigt, sollte doch der Wert für Mitarbeiter gesteigert werden, um die Ressource Team bzw. Mitarbeiter zu fördern und anteilig am Erfolg zu beteiligen.

    Wie man dies in ein effektives Kontrollsystem umwandeln kann, sprich geeignete Kennzahlen, ist mir fraglich. Vielleicht ein Thema für eine Bachelorarbeit.

    Aufgrund der unterschiedlichen strategischen Ausrichtungen und verschieden Branchen, haben verschieden Kennzahlen unterschiedlich Relevanzen.

    In unserem Projekt sind zum Beispiel die Kennzahlen des reinen Gewinns oder des ROI`s, EBIT`s oder auch der Kreditstruktur eher von geringer Bedeutung wobei Beschäftigungsgrad und -struktur, Löhne und Preise/Umsätze und Kaufhäufigkeit eher zu den relevanten Kennzahlen „zählen“.

    Auf welche Kennzahlen legen eure Unternehmen wert bzw. spiegeln eine gute Übersicht des Geschäftsmodells wieder und sind von großer Bedeutung für euer Projekt, Branche, Markt und schließlich dem Kunden?

    Link (Die Balanced-Scorecard zur Strategieentwicklung für StartUps):
    http://www.google.de/imgres?q=Balance+Score+Card+nach+Kaplan+und+Norton&um=1&hl=de&client=firefox-a&sa=N&tbo=d&rls=org.mozilla:de:official&biw=1280&bih=885&tbm=isch&tbnid=sTgm95qjtVW5OM:&imgrefurl=http://www.gruenderszene.de/operations/die-balanced-scorecard-zur-strategieentwicklung-fur-startups&docid=9O8Cb4qXUrovrM&imgurl=http://www.gruenderszene.de/wp-content/uploads/2010/06/Implementierung-von-Strategien-mittels-der-Balanced-Scorecard.jpg&w=580&h=363&ei=AubRUIfBDc7Dswb3w4GoDA&zoom=1&iact=rc&dur=734&sig=106632444294080090693&page=1&tbnh=139&tbnw=222&start=0&ndsp=31&ved=1t:429,r:0,s:0,i:89&tx=108&ty=52

  5. […] Außerdem braucht sie ein gutes Team, den richtigen Führungsstil und müssen wissen, welche Kennzahlen wichtig sind. […]

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